能力≠潜力 发展≠升迁

2018-05-07 09:21:01来源:九博人才网

什么有的人能力很强,业绩很好,但公司的发展计划中却始终没有他?难道老板没有发现他的潜力吗?其实,我们经常是混淆了能力与潜力,把两个相距甚远的概念画上了等号。


近年来,如何选拔与发展高潜质员工成了许多管理者的重要任务之一。人力资源同业主管或是管理顾问之间聊天时,也经常会提到与高潜质员工相关的项目。如“TT名单”“蝴蝶”计划、“雄鹰”项目、加速领导力孵化器、未来高级管理者训练……名目繁多,经理人投入的时间精力也越来越多。


为什么又不是我?


时针已经指到晚上7点了,鲁艺琳挂了电话,伸了个大大的懒腰,站起身来看看周围,部门里的同事都走了。她收拾收拾,推开了公司的大门,向电梯走去。刚才她其实也没加班,只是找了几个朋友聊聊天,排解一下自己的烦闷。


进公司3年多快4年了,说起来她也算老员工了。从踏进公司,鲁艺琳就知道每年公司都会在内部由各部门经理提名一些人,由高管们审核后,进入公司的高潜质人才发展项目。这些人才们轮岗一到两年,期间接受六七门管理相关的课程,毕业以后就能平步青云,运气最好的33岁已经做到总监了。


可是从进公司到现在,这个项目没一次选拔选到过她。前几年鲁艺琳的业绩一直在公司的前十名。去年公司整体业绩平平,但是鲁艺琳的业绩非常好,超出指标35%,老板很高兴,带她去参加了亚太区域销售会议,给她发了一个杰出表现奖。她也很高兴,心里盘算着这回可以算高潜质人才了吧。老板也说已经给她报了名,可是名单出来,还是落选了。老板只是说:“职业发展有多种形式嘛,何必非要进入这个项目?不要太在乎,不要太在乎。”可是鲁艺琳就是不了解,为什么自己在公司做的业绩很好,可是谈到潜力,自己的排行就下来了呢?到底什么是高潜力?标准在哪里?


到底什么是高潜力?


很多人可能会在你的身边发现有“鲁艺琳”的存在——业绩做得很好,老板也缺不了这样的员工,可是每每到了能力评估或是发展项目,就被放到后面去了。关于他们自己,通常的想法是:“现在做得很好,将来也应该可以做得很好;如果现在做得一般般,以后的潜力又怎么能知道呢?”


首先,让我们看看什么是潜力。所谓潜力,每个人的定义不同,我个人的理解是“胜任更大或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说,潜力是为未来的工作而需要发展出来的特质与技能。潜力和能力最大的不同之处是:


潜力 能力


能否胜任明天的未来的岗位 能否胜任今天的现在的岗位


公司对个人或团队的要求 岗位对个人的要求


能否管理他人 能否管理自己


成为好领导 成为好员工


可预见到的,可发展的绩效 做到的,看到的绩效



接下来,让我们一起来了解一下如何判定潜力。通常对于公司而言,判别潜力的标准可能会有下面几条:


1.能否胜任今天的工作?这是判定潜力的一个基本标准,如果现在的工作做不好,那就是能力问题,没能力做好现在的工作,哪来做好明天更大工作的潜力?


2.是否有其他的特质、能力?这里的其他指的是在目前的工作岗位需求之外的能力。销售需要良好的口头表达能力、谈判能力、自我管理能力,与分析判断的能力。如果鲁艺琳销售做好了,在销售中还显示出来有很好的管理的能力、影响他人的能力,那么可能就有潜力成为销售经理或是客户经理;但是如果她只是个人绩效贡献者,没有显示出来可以对团队或他人产生更大影响的能力,那么就没有什么潜力可发展的了。


3.公司在哪些职位可能需要这些能力、特质?在工作中,有些能力或特质是可以迁移到其他工作中的,有些能力则不一定。对高潜力的人才来说,他们所拥有的能力/特质是可以在其他不同的或是更高的职位上得到运用发挥的。例如团队合作能力、分析判断能力是可以迁移的,然而展示样品、搭建展台等方面的能力可以迁移的范围就小得多。鲁艺琳具有很多可迁移的能力,例如判断分析、说服能力、自我管理能力,但大多是与个人绩效相关的。公司在高潜力人才发展计划中的目标人群是今后可以做管理者,具有管理或领导能力的人才,这对鲁艺琳就不太适用了。也许公司要做一个“高级区域销售工程师”的发展项目,目标群是今后能在更大的销售区域里独当一面的销售工程师,鲁艺琳就是不二人选。


为什么又是我?


李明生坐在电脑前,面对着空白的电脑屏幕,无数个词汇在脑海里飘来飘去,还是找不到合适的词来写这封E-mail。怎么向总经理解释刚才发生的情况呢?这简直有些不可思议啊!


一个小时前,李明生和下属王连成开始谈话的时候,他们两个的心情都还是不错的。李明生的目的是要告诉王连成,作为部门推荐的人选,也作为公司管理层审核的结果,他被选到公司总部的“未来领导人发展项目”里,而且还是作第一批代表中国进入亚太区发展项目的人员。这应该对小王是个很好的消息,李明生的想象里,小王应该上来拥抱他一下,然后盛情邀请他去吃饭才对。毕竟中国进入此项目的一共才两三个人,他也费了不少心力。


可是没想到的事情发生了,王连成听完以后说:“谢谢老李和公司的厚爱,不过我现在不想去,把机会给别人吧!”老李非常惊讶,他的第一反应是问:“为什么?”


王连成说:“没有什么为什么,反正最近三四年有这样的项目,先不用考虑我,我觉得在销售经理这个位置上很满意。前两年人力资源经理就找过我,我没答应,今年怎么又来找我谈了,公司没其他人才啦?”


李明生站起来拉着小王到楼下的咖啡馆去,长谈了半个多小时,总算搞清楚了原因。王连成也没什么抵触情绪,但是想法也有理。他现在主管的浙江分公司在他三年的努力和经营下,队伍已经成了规模,人心也渐渐稳定,知名度不断上升,正是开花结果的时候,接下来几年客户会越来越多,销量也会节节上涨。这个时候王连成被拉去参加什么亚太区的项目,自己的果子有可能被人摘了不说,还有可能到一个业绩不太好的部门去锻炼。放着已经做好的菜不吃,跑到别人地里去耕地施肥,王连成不想做这样的傻事。等到四五年以后浙江销量稳定了,客户也稳定了,部门的接班人也培养出来了,这时候李明生不管指向哪里,王连成都会跳进去参与。


王连成的想法听起来也有道理,李明生似乎被说动了。但是一回到办公室坐下来,他又犯难了:“到底是公司的发展项目重要,还是目前的销售业绩与团队稳定重要?如果员工在自己的职位上也可以得到可预见的稳定发展,是不是非要揪出来去参与不可预见的发展项目呢?”


如何发展高潜力员工?


前面说到每个公司里都有鲁艺琳这样的可以当兵,不能(或不愿)为将的模范员工,其实每个公司里也都有像王连成这样的“将在外,君命有所不受”的周亚夫。有时候客观事实不为主观意志所转移,你要发展别人,可是别人还真的不想被你发展,怎么办?


其实,当我们界定好了员工的潜力高低以后,还需要做以下几件事情:


1.确定员工自己的职业发展方向。俗话说人各有志,不同的人喜欢做的事情不同,职业发展方向也会不同。有人喜欢做研发享受探索未知与发明新事物的快乐,也会有人像王连成那样,喜欢当区域经理占山为王。如果管理者不能了解到员工的发展方向,或是不能帮助员工确认自己的发展方向,就算他们参与了公司推荐的高潜力的发展项目,一段时间后发现自己的兴趣不在此,就会选择离开。


2.确定员工自己的职业发展路径。能力具备了,目标确定了,方向也有了,接下来就是选择合适的发展道路。上述案例中,如果鲁艺琳的职业方向是要做管理者,但现在未必可行。可能的方式也许是先到某个领导能力很强的管理者那里去,做助理或是协调员,修炼自己了解、适应与影响不同人的能力,然后再看是不是能够自己学习运用。如果王连成不想太早进入亚太区的发展项目,但是公司又想让他保持在亚太或中国区的曝光率,可能的方式也许是让他去参与一个亚太区的商务项目,或是让亚太区的某个高层作他的教练,还可以让他去参加一个EMBA之类的全面学习商业领导技能的培训,然后将所学的内容用到浙江区域,定期向亚太区反馈自己的学习实践成果。


3.帮助员工了解公司更多的过往经验和发展方式。最好是让不同部门不同职能的人经常交流,给员工创造一个可以交流分享的平台。有些公司还会定期请高层的管理者与高潜力的员工分享经验,或是让员工可以和某个管理者定期一对一沟通。个人之间的联系加强了,高层对高潜力员工的了解也加深了,离开公司的可能性就小得多了。


4.定期与员工沟通进展情况。这不仅是为了了解员工的发展情况,更重要的是要让员工也对公司的期望值和要求有了解。不断回顾公司对员工现状的满意程度,帮助员工了解未来可能的挑战与标准,解决员工心中可能有的疑问与困惑,都会对发展有很大的帮助。

责任编辑:zhaoyang

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